Біздің басқа Қадағалау кеңесі туралы жалпы мақала (бұдан әрі - ҚБ), біз дағдарыс кезіндегі ӘБ рөліне тоқталғымыз келеді. Дағдарыс кезеңінде компанияның үздіксіздігін сақтау бұрынғыдан да маңызды, сондықтан маңызды мәселелер қарастырылуы керек. Атап айтқанда, компанияның резервтері мен әр түрлі мүдделеріне қатысты мүдделі тараптар қатысады. Бұл жағдайда СБ неғұрлым интенсивті рөлі негізделген немесе қажет пе? Бұл қазіргі жағдайда COVID-19-мен өте маңызды, өйткені бұл дағдарыс компанияның үздіксіздігіне үлкен әсер етеді және бұл басқарма мен ЕБ қамтамасыз етуі керек мақсат. Бұл мақалада біз дағдарыс кезінде қазіргі корона дағдарысы сияқты қалай жұмыс істейтінін түсіндіреміз. Бұған бүкіл қоғамға әсер ететін дағдарыс кезеңдері, сондай-ақ компанияның өзі үшін маңызды кезеңдер кіреді (мысалы, қаржылық проблемалар мен шешімдерді алу).
Қадағалау кеңесінің жарғылық міндеті
BV және NV үшін SB рөлі 2-баптың 2-тармағында көрсетілген: DCC 140/250. Бұл ережеде: «Бақылау кеңесінің рөлі мынада: қадағалау компанияның және оның еншілес кәсіпорнының басқару кеңесінің саясаты мен жалпы мәселелері. Бұл көмектеседі кеңесімен басқарма. Өздерінің міндеттерін орындау кезінде қадағалаушы директорлар басшылыққа алынады компанияның және оның еншілес кәсіпорнының мүдделері. ” Бақылаушы директорлардың жалпы назарынан басқа (компания мен оның еншілес кәсіпорнының мүдделері), бұл мақалада қадағалау күшейтілген кезде ештеңе айтылмаған.
МБ-нің күшейтілген рөлін одан әрі нақтылау
Әдебиеттерде және сот практикасында қадағалауды жүзеге асыру қажет жағдайлар әзірленді. Бақылау міндеті негізінен мыналарға қатысты: басқарманың жұмысына, компанияның стратегиясына, қаржылық жағдайына, тәуекел саясатына және Комплаенс заңнамамен. Сонымен қатар, әдебиеттерде дағдарыс кезінде осындай қадағалау мен кеңестер күшейтілуі мүмкін кейбір ерекше жағдайлар келтірілген, мысалы:
- Нашар қаржылық жағдай
- Жаңа дағдарыстық заңнаманы сақтау
- Қайта құрылымдау
- (Тәуекелді) стратегияны өзгерту
- Ауырған жағдайда болмау
Бірақ бұл күшейтілген қадағалау нені білдіреді? ӘД рөлі оқиғадан кейін менеджменттің саясатын ратификациялаудан асып кетуі керек екендігі түсінікті. Қадағалау кеңеспен тығыз байланысты: ӘК басқарудың ұзақ мерзімді стратегиясы мен саясат жоспарын бақылағанда, көп ұзамай кеңес беруге келеді. Осыған байланысты СБ үшін неғұрлым прогрессивті рөл бөлінеді, өйткені кеңес тек басшылық сұраған кезде ғана қажет емес. Әсіресе, дағдарыс кезінде бәрінен жоғары тұру өте маңызды. Бұл саясат пен стратегияның қазіргі және болашақтағы қаржылық жағдайға және заңдық нормативтерге сәйкестігін тексеруді, қайта құрылымдаудың қажеттілігін сыни тұрғыдан тексеріп, қажетті кеңестер беруді қамтуы мүмкін. Сонымен, жеке моральдық компасты пайдалану, әсіресе қаржылық аспектілер мен тәуекелдерден гөрі адами аспектілерді көру өте маңызды. Мұнда компанияның әлеуметтік саясаты маңызды рөл атқарады, өйткені дағдарыстың әсерінен компания ғана емес, сонымен қатар клиенттер, қызметкерлер, бәсекелестік, жеткізушілер және бүкіл қоғам болуы мүмкін.
Күшейтілген бақылаудың шегі
Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, дағдарыс жағдайында МБ-нің неғұрлым қарқынды рөлін күтуге болатындығы анық. Алайда, ең төменгі және максималды шектер қандай? Ақыр соңында, СБ жауапкершіліктің тиісті деңгейін қабылдауы маңызды, бірақ мұның шегі бар ма? Мысалы, SB компанияны басқара ала ма, әлде Голландияның Азаматтық кодексінен көрініп тұрғандай, компанияны басқаруға тек басқарма жауап беретін міндеттерді қатаң түрде бөлу мүмкін бе? Бұл бөлімде Кәсіпорындар палатасы қараған бірнеше процедуралар негізінде істердің қалай жасалуы және жасалмауы керек екендігі туралы мысалдар келтірілген.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
SB қалай жұмыс істемеуі керек екендігі туралы бірнеше мысал келтіру үшін, алдымен белгілі мысалдардан еске түсіреміз OGEM іс. Бұл іс банкроттыққа ұшыраған энергетика және құрылыс компаниясына қатысты болды, онда акционерлер сұрау салу барысында Кәсіпорындар палатасынан компанияны дұрыс басқаруға күмән келтіруге негіз бар-жоғын сұрады. Мұны Кәсіпорын палатасы растады:
«Осыған байланысты Кәсіпорындар палатасы қадағалау кеңесі анықталған факт ретінде қабылдадыәр түрлі нысандарда жеткен және қосымша ақпарат сұрауға негіз болатын сигналдарға қарамастан, бұл тұрғыда ешқандай бастама көтермеді және араласпады. Кәсіпорындар палатасының пікірі бойынша, осы олқылықтың салдарынан Огем шеңберінде шешім қабылдау процесі жүре алды, бұл жыл сайын айтарлықтай шығындарға алып келді, нәтижесінде ең болмағанда Fl. 200 млн, бұл актерліктің абайсыз тәсілі.
Осы пікірмен Кәсіпорындар палатасы Ogem шеңберінде құрылыс жобаларын дамытуға қатысты фактіні айтты, көптеген шешімдер қабылданды онда Ogem компаниясының қадағалау кеңесі өзінің қадағалау рөлін орындамаған немесе тиісінше орындамаған, алайда бұл шешімдер, осы құрылыс жобаларына әкелген шығындарды ескере отырып, Ogem үшін өте маңызды болды. «
Лорус (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
Дағдарыс жағдайында СБ-ның дұрыс басқармауының тағы бір мысалы - бұл Лаурус іс. Бұл іс қайта құру процесінде супермаркет желісіне қатысты («Гренландия операциясы»), онда 800 дүкен бір формула бойынша жұмыс істеуі керек болатын. Бұл процесті қаржыландыру көбінесе сыртқы болды, бірақ ол негізгі емес қызмет түрлерін сатумен сәтті болады деп күтті. Алайда, бұл жоспарлағандай болмады және бірінен соң бірі қайғылы жағдайға ұшырап, компания виртуалды банкроттықтан кейін сатылуға мәжбүр болды. Кәсіпорындар палатасының пікірінше, ЕД белсенді болуы керек еді, өйткені бұл өршіл әрі тәуекелді жоба болды. Мысалы, олар негізгі басқарма төрағасын онсыз тағайындады бөлшек сауда тәжірибе, бизнес-жоспарды іске асыру үшін жоспарланған бақылау сәттері болуы керек және қатаң қадағалау қолданылуы керек еді, өйткені бұл тұрақты саясаттың жалғасы емес еді.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
Ішінде Энеко екінші жағынан, басқарудың тағы бір түрі болды. Мұнда ашық акционерлер (бірлесіп «акционерлер комитетін» құрған) жекешелендіруді күту арқылы өз акцияларын сатқысы келді. Акционерлер комитеті мен ЕБ арасында және акционерлер комитеті мен басшылық арасында үйкеліс болды. Акционерлік қоғам Басқармамен келіспей акционерлер комитетімен делдалдық жасау туралы шешім қабылдады, содан кейін олар келісімге келді. Нәтижесінде компанияда бұл жолы ЕДБ мен Басқарма арасында шиеленіс пайда болды.
Бұл жағдайда Кәсіпорындар палатасы СБ әрекеттері басқару міндеттерінен тым алшақ деп шешті. Eneco акционерлерінің пактіінде акциялар пакетін сату бойынша акционерлік қоғам, басқарма кеңесі және акционерлер арасында ынтымақтастық болуы керек деп көрсетілгендіктен, ЕБ бұл мәселені өз бетінше шешуіне жол берілмеуі керек еді.
Сондықтан бұл жағдай спектрдің екінші жағын көрсетеді: сөгіс тек пассивтілікпен ғана емес, сонымен бірге тым белсенді (басқарушылық) рөлді қабылдаумен де байланысты болуы мүмкін. Дағдарыс жағдайында қандай белсенді рөлге жол беріледі? Бұл келесі жағдайда талқыланады.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Бұл іс Telegraaf Media Groep NV (бұдан әрі 'TMG') сатып алуға қатысты, белгілі жаңалықтар, спорт және ойын-сауыққа бағытталған медиа компания. Басқаруға екі үміткер болды: Талпа және VPE және Mediahuis консорциумы. Ақпаратты жеткіліксіз сатып алу процесі өте баяу жүрді. Директорлар кеңесі негізінен Талпаға назар аударды, ол а құру арқылы акционерлердің құнын арттыруға қайшы келді тең жағдай. Акционерлер бұл туралы ЕБ-ге шағымданды, олар бұл шағымдарды Басқармаға жіберді.
Сайып келгенде, басқарма мен СБ төрағасы одан әрі келіссөздер жүргізу үшін стратегиялық комитет құрды. Төраға шешуші дауысқа ие болып, консорциуммен келіссөздер жүргізуге шешім қабылдады, өйткені Талпаның көпшілік акционерге айналуы екіталай еді. Басқарма бірігу хаттамасына қол қоюдан бас тартты, сондықтан СБ оны босатты. Тақтаның орнына СБ хаттамаға қол қояды.
Талпа иемдену нәтижесімен келіспеді және ЕБ саясатын тексеру үшін Кәсіпорындар палатасына барды. НЕ-нің пікірі бойынша СБ әрекеттері ақталды. Консорциумның көпшілік акционер болып қалуы ерекше маңызды болды, сондықтан таңдау түсінікті болды. Кәсіпорын палатасы СБ басшылыққа шыдамы таусылғанын мойындады. Басқарманың бірігу хаттамасына қол қоюдан бас тартуы TMG тобында туындаған шиеленіске байланысты компанияның мүддесіне сай келмеді. СБ басшылықпен жақсы қарым-қатынасты жалғастырғандықтан, ол компанияның мүддесіне қызмет ету міндетінен аспады.
қорытынды
Осы соңғы істі талқылағаннан кейін дағдарыс кезінде тек басқарма ғана емес, сонымен қатар СБ шешуші рөл атқара алады деген қорытынды жасауға болады. COVID-19 пандемиясы туралы нақты сот практикасы болмаса да, жоғарыда аталған үкімдер негізінде МҚ-ның мән-жайлар шеңберінен шыққан бойда рецензиядан артық рөл атқаруы қажет деген қорытынды жасауға болады. қалыпты іскери операциялар (OGEM & Лаурус). Компанияның мүдделеріне қауіп төніп тұрса, бұл басқарушы банкпен мүмкіндігінше бірлесіп жасалуы мүмкін, егер бұл салыстыру нәтижесінде туындайтын болса, СБ шешуші рөл атқаруы мүмкін. Энеко және TMG.
Қадағалау кеңесінің дағдарыс кезіндегі рөлі туралы сұрақтарыңыз бар ма? Содан кейін хабарласыңыз Law & More. Біздің заңгерлер корпоративті құқық саласында жоғары білікті және әрқашан сізге көмектесуге дайын.